L'analyse ergologique du travail
Comprendre ce que le travail demande vraiment
Travailler ne consiste jamais seulement à appliquer des consignes.
C’est aussi arbitrer entre des exigences, faire face aux imprévus et inventer des façons de rendre le travail possible.
Ces ajustements sont une source de connaissance précieuse sur la performance, la santé et l’organisation.
L'analyse ergologique du travail vient répondre à une interrogation permanente de la vie des organisations : Que doivent faire les salariés, individuellement et collectivement, pour que le travail fonctionne réellement, et à quel prix?
Les quatre principes de la démarche
L'activité ne se déduit jamais entièrement des prescriptions.
Nous étudions ce que les personnes doivent ajouter, interpréter, ajuster ou réorganiser pour agir dans une situation singulière.
Travailler, c'est faire usage de soi, par soi et par les autres.
Nous comprenons à la fois les exigences du milieu, les initiatives des personnes et ce qu'elles engagent d'elles-mêmes.
Toute activité comporte des débats de normes et de valeurs.
Nous allons au-delà du constat « prescrit–réel » pour comprendre les alternatives rencontrées et ce qui compte dans les arbitrages.
Les connaissances doivent se confronter aux savoirs de l'activité.
Nous organisons un apprentissage réciproque : les concepts éclairent l'expérience, et l'expérience conduit à retravailler les concepts et les diagnostics.
Les différents regards de l'ergologie sur le travail réel
1 - Partir du travail réel, tel qu'il se déroule, pas uniquement de la prescription
Les procédures, les fiches de poste, les consignes et les objectifs décrivent le travail attendu, mais ne peuvent anticiper les aléas, les interruptions, les informations manquantes ou encore les difficultés d'interprétation et de coordination.
L’écart entre le travail prescrit et le travail réel est une constante dans toute situation de travail. Il est inélucatble mais doit être parfaitement intégré pour éviter les tensions internes et les conflits insolubles : c’est d’abord un objet à comprendre.
Pour répondre à vos enjeux : Il ne s'agit pas seulement de vérifier si la procédure est appliquée, mais comprendre ce qu’il faut ajouter, modifier ou compenser pour atteindre le résultat.
2 - Examiner les règles et les interprétations de chacun
Les règles, les objectifs et les références professionnelles encadrent l’action, mais chacun doit les adapter à ce qui se présente réellement dans chaque situation : choisir l’ordre des opérations, interpréter une consigne, se coordonner avec un collègue.
Cela ne revient pas nécessairement à contourner une règle mais à ajuster les éléments du travail prescrit aux évènement qui viennent interférer dans la situation initialement projetée.
Pour répondre à vos enjeux : repérer les adaptations indispensables, et distinguer celles qu’il faut soutenir, discuter ou sécuriser.
3 - Rendre compréhensibles les arbitrages entre exigences et valeurs
Aller vite ou approfondir, aider un collègue ou tenir son délai, économiser sa fatigue ou maintenir la cadence : ces arbitrages sont souvent discrets et invisibles.
Les « valeurs » ne sont pas seulement celles affichées par l’entreprise, mais aussi celles qui comptent et sont réinvesties dans l’action : qualité, sécurité, efficacité, équité, entraide, respect du client / apprentissages, assimilations, expérimentations, émancipation, épanouissement, adaptation, prévention, etc
Pour répondre à vos enjeux : comprendre quelles exigences entrent en tension, et quelles priorités les salariés tranchent seuls faute d’arbitrage organisationnel assez clair.
4 - Comprendre les engagements présents dans la situation de travail
Le travail mobilise ce que l’organisation attend de la personne, mais aussi ce que chaque personne engage d’elle-même : sa personnalité, son expérience, ses capacités, ses propres critères.
Cet engagement est à la fois physique, psychologique et social.
Pour répondre à vos enjeux : examiner ce que l’organisation demande et les ressources personnelles qui sont engagées pour y répondre (attention, valeurs, effort, récupération).
5 - Identifier, reconnaître et valoriser les savoirs de l'expérience
Les connaissances produites lors d'une adaptation aux conditions singulières, aux aléas, aux absences, aux incidents techniques ne sont pas toujours capitalisées, formalisées et intégrées dans les documents.
Pour autant, elles méritent d'être confrontées aux connaissances scientifiques, techniques, juridiques et organisationnelles pour renforcer les compétences individuelles et collectives.
Pour répondre à vos enjeux : Dans une démarche ergologique, les salariés ne sont pas seulement consultés, ils contribuent à produire le diagnostic. Les experts-conseils que nous sommes apportent des outils d’analyse sans détenir à eux seuls toute la connaissance de la situation. Notre action permet de révéler et capitaliser ses savoirs issus de l'expérience.
6 - Analyser les coopérations réelles, au-delà de l’organigramme
Les situations de travail comportent également des processus d’entraides, de coordinations, de régulations et de transmissions qui restent peu identifiés et valorisés.
Ces processus portent les clés d'adaptation au travail réel et aux besoins techniques, humains et sociaux de ceux qui réalisent le travail.
Pour répondre à vos enjeux : Identifier les coopérations qui permettent réellement de produire et d'anticiper l’effet d’un changement de rythme, d’outil ou de répartition des tâches sur ces équilibres sont incontournables. Elles permettent d'ancrer les pratiques managériales dans la réalité des situations de travail.
7 - identifier les possibilités de transformation déjà présentes dans l’activité
L’analyse ergologique permet également d'identifier les « réserves d’alternatives », c’est-à-dire les autres façons de travailler qui sont déjà expérimentées par les acteurs.
Pour répondre à vos enjeux : s’appuyer sur ce que révèle le terrain permet d'ajuster les moyens, les règles, les outils ou la coordination à partir des processus à l'oeuvre dans les situations de travail. Cet élément renforce la performance globale de l'organisation par un ajustement profond entre le prescrit et le réel.
Un parcours en 9 étapes
La succession des étapes organise l'intervention ; elle ne décrit pas une progression irréversible. Le cœur de l'enquête est l'aller-retour entre la situation telle qu'elle a été organisée et son déroulement effectif, puis leur confrontation pour comprendre les arbitrages.
